6 pièges du data driven marketing (1/2)

Le marketing peut récolter une quantité infinie d'informations et de données sur les clients et ainsi mieux comprendre leurs souhaits, besoins et comportements (futurs). Mais pourquoi certaines entreprises engrangent-elles du succès avec cette approche, alors que d’autres s’enlisent dans les réunions et la réflexion la concernant ? Pour obtenir une réponse à cette question, je me suis entretenu avec trois spécialistes du data driven marketing. Et j’ai découvert qu’il semblait bien y avoir un fil conducteur. Nous allons faire le point des pièges et des facteurs de succès pour le data driven marketing dans une série de quatre blogs. Nous allons commencer par les trois premiers des six pièges. La seconde partie sera publiée plus tard cette semaine. Ensuite, nous présenterons les 10 facteurs de succès.

Les pièges selon les spécialistes

Pour notre e-book ‘Le manuel du data driven marketing’, nous nous sommes entretenus avec trois spécialistes qui pratiquent le data driven marketing avec succès :

• Michiel van Mens, Marketing Intelligence Consultant, aide des entreprises comme Airmiles, IND, DTG et Liander à extraire les informations intéressantes de leurs données internes et externes. 
• Tim Wolff, Director Marketing à Ziggo, a mis en œuvre avec succès il y a quelques années une approche de data driven marketing intégrée dans le département business-to-business.
• Rodger Buyvoets, CEO chez Crobox, une entreprise qui vend des logiciels de data driven marketing pour les entreprises d’e-commerce. Ces logiciels peuvent analyser les interactions des internautes et en déduire ce à quoi ils sont ‘sensibles’. Ensuite, le marketing messaging est adapté automatiquement et en temps réel.

Durant mes entretiens avec ces spécialistes, j'ai découvert un fil conducteur, ainsi que six pièges pour le data driven marketing dans les entreprises.

1. Pas de sentiment d'urgence vis-à-vis du changement

Le sens de l'urgence est l'un des principaux obstacles à surmonter quand il s'agit d'orienter les départements de marketing et les entreprises vers les données. Pourquoi faudrait-il changer et investir dans les collaborateurs et les systèmes si l'entreprise se porte bien ? Faire passer une organisation à l’approche data driven n’est pas une opération simple, en plus. Les organisations doivent évaluer toutes les interactions avec les clients et prospects, les corréler, les analyser et agir en conséquence. Et c'est justement quand la situation est moins bonne qu'il importe de se focaliser sur le marketing. Les fondements pour ce faire doivent être jetés lorsque l’entreprise se porte bien, par le biais de l'innovation. Si personne ne monte au créneau à temps pour changer les choses, il ne se passera jamais rien. Michiel van Mens a fait la même constatation, dans les petites comme dans les grandes entreprises.

Michiel van Mens : “Quelqu’un m’a dit une fois, à juste titre : ‘Quand tout va bien, il n’y a pas de problème : il n'y a pas lieu de changer. Et quand cela va très mal non plus, car à ce moment, il n'y a pas d'argent. Il n’y a donc jamais d’intention de changer. On voit que les entreprises qui ont des problèmes avec les marchés dits ‘disruptifs’, entament plus vite un trajet de changement.”

2. Focalisation sur le court terme

L’un des mérites du data driven marketing est qu'il vous permet, en analysant les données, d’obtenir une meilleure idée de ce que veut le client ou prospect. Songez à un profil de segmentation, au comportement d’ouverture et de clics des e-mails, aux visites de sites web, à l’interaction sur les réseaux sociaux et l'achat des produits, par exemple. Vous pouvez automatiser une grande partie de ces données (à condition qu’elles soient bien organisées). De cette façon, vous permettez aux marketeers d’envoyer des offres et des contenus pertinents, spécifiquement axés et ciblés sur le profil et le comportement. 

Malheureusement, l’attitude ‘bomb the base’ est encore trop fréquente. Il est toujours plus simple d’envoyer un e-mail à des milliers de personnes que différents e-mails à certains groupes spécifiques d’une dizaine de personnes seulement. À cause de la taille de ces groupes, la conversion (c’est-à-dire le chiffre d’affaires final) peut ne pas différer beaucoup de celle d’une action ‘bomb the base’. Mais quelle approche est la plus efficace en finale ? Les destinataires qui reçoivent sans cesse des e-mails impersonnels, ne correspondant pas à leurs besoins, finissent par décrocher. Ils deviennent injoignables et votre base de données se réduit comme peau de chagrin. Pourtant, beaucoup d’entreprises préfèrent encore la facilité et le chiffre d’affaires à un rendement continu à long terme.

Michiel van Mens : “Imaginez que vous voulez envoyer 10 e-mails différents. Vous allez devoir effectuer 10 sélections, rédiger 10 messages et créer 10 e-mails. Ce qui demande assez bien de temps. Lorsque vous optez pour une approche ‘bomb the base’ et envoyez à un grand groupe exactement le même e-mail, vous pouvez générer avec bien moins d’efforts le même chiffre d'affaires à court terme. Mais votre perte avec ces e-mails proches des ‘spams’ est démultipliée. Chez l’un de mes clients, le nombre de personnes qui se sont désinscrites, par exemple, a augmenté proportionnellement. La base de données effective est devenue de plus en plus réduite, le chiffre d'affaires aussi. Il est vraiment regrettable que le marketeer et le manager soient jugés sur l'ici et maintenant et pas sur ce qui se passera demain. Ce système de rémunération est un piège. Il devrait être axé davantage sur l’avenir, car lorsque vous vous concentrez sur la valeur du client, vous prenez en compte une période future de 2 à 3 ans.” 

Cette focalisation (et la rémunération) à court terme est l’une des raisons pour lesquelles, surtout au sommet des entreprises, il n’y a souvent pas une base portante suffisante pour la mise en œuvre d’une approche fondée sur les données.

3. Défis culturels

En ce qui concerne le data driven marketing, on observe toutefois un revirement dans les entreprises pour l'instant. Celles-ci font de plus en plus usage (notamment en raison de l’augmentation des possibilités) d’outils pour comprendre les données de leurs clients. Songez à Google Analytics, aux analyses de la base de données CRM et aux analyses des réseaux sociaux. Mais que faites-vous avec toutes ces données ? Ces données de marketing seules ne suffisent pas. Que faites-vous de toutes les interactions importantes des collaborateurs sales et service, qui vous permettent de comprendre les besoins des clients ? Beaucoup d’entreprises restent bloquées dans la phase du ‘plan’ et ‘do’, mais n’arrivent pas à celle du ‘check’ et ‘act’. Pour ce faire, elles devraient collecter, corréler et analyser les données de manière structurée.

Ce qui demande une toute nouvelle vision, couvrant toute l’entreprise, pour gérer autrement les données et utiliser celles de toute l’organisation pour leur valeur prédictive. Mais les départements cherchent souvent à protéger leurs propres données. Si les sales veulent créer une ouverture, il faut que toute l’entreprise sache ce que fait exactement un représentant. Le sales manager perd ainsi son autonomie. Il faut mettre un terme à cette mentalité de compartiment si l’on veut que les données puissent être utiles pour toute l'entreprise. Ce qui demande une autre manière de penser et d’agir.

Rodger Buyvoets : “Qu’allez-vous faire avec vos données ? C’est un défi pour de nombreuses entreprises. Nombre de nos clients sont capables de recueillir les données, mais ne les analysent pas. Elles n’ont et ne prennent pas encore suffisamment de temps pour ce faire, de sorte qu'elles n'en tirent pas de leçons. Ceci d’une part à cause de la culture d’entreprise, et d’autre part des connaissances. Pour que l’entreprise devienne data driven, elle doit rendre mesurable tout ce qu’elle fait. Les départements ne doivent pas poursuivre leurs propres objectifs, mais ceux de l'organisation. Le marketing manager doit aussi avoir, ancrée en lui, la volonté de devenir data driven. À défaut, il ne pourra pas attendre la même chose du reste de l’équipe de marketing. Encore moins du reste de l’entreprise.”