Artikel
Geschreven door Elise Osterrieth
Posted on 21/08/2018

Hoe ruimt u een puinhoop op in het debiteurenbeheer?

353 keer gelezen

Recent bezocht ik het bedrijf Bouw & Steen, een onderneming die bouwmaterialen invoert en verder verdeelt naar groothandelaars. De afdeling finance was door omstandigheden al enkele maanden onderbemand en het debiteurenbeheer was stilaan een puinhoop geworden. Het zorgde enigszins voor onrust, want het aantal openstaande facturen groeide gevoelig aan, terwijl de marge kleiner werd.

Maar Bouw & Steen kampte met nog een bijkomend probleem. Enkele klanten stopten er immers mee, gingen failliet of fusioneerden met sectorgenoten, terwijl er weinig nieuwe klanten bijkomen. De klantenportefeuille werd dus kleiner en de omzet liep met 5% terug. Kortom, de bedrijfsleider wilde het tij wel keren, maar hij wist niet meteen hoe hij dit moest aanpakken. Samen werkten we vervolgens een plan uit.

Een klantenanalyse legt de basis voor verdere stappen

We vertrokken vanuit een analyse van de volledige klantenportefeuille met 1.007 klanten. Een klantenanalyse geeft een haarfijn beeld van de kwaliteit van een klantenbestand. En daarnaast kunnen we vrij nauwkeurig de behoefte van de klant inschatten op jaarbasis. We verrijkten het klantenbestand van Bouw & Steen (waarvan ook de omzet van de individuele klanten bekend waren) met de multiscore, de betaalscore en het kredietadvies. Stond het kredietadvies op 0, dan gaven we ook de reden van afwijzing mee. Alle bedrijven hebben we vervolgens gerangschikt volgens multiscore.

We kozen voor de multiscore omdat deze score bedrijven bekijkt op middellange termijn. Het kredietadvies geeft een beeld geeft op korte termijn, terwijl de betaalscore niet voor elk bedrijf beschikbaar is. Denk maar aan kleine bedrijven met beperkte economische activiteit.

Analyse van de multiscore

De multiscore, die een bedrijf beoordeelt op een schaal van 0 tot 100, bepaalt vervolgens in welke categorie de verschillende klanten vallen: A, B of C. Let op, het is aangewezen om de verrijking met de multiscore elk jaar te herhalen. Uw klanten staan immers niet stil en kunnen na verloop van tijd van de ene in de andere categorie terechtkomen.

ABC-analyse.PNG

A-segment (multiscore 61-100)

466 zakenrelaties van Bouw & Steen of 46% vielen in het A-segment. Ze hebben een multiscore van meer dan 60 op 100. Het zijn financieel gezonde klanten die groeipotentieel in huis hebben en het voorbije jaar bijna voor 60% van de omzet zorgden. Opvolging is niet meteen noodzakelijk voor dit type klanten.

B-segment (multiscore 31-60)

In het B-segment vielen 407 klanten of 40% van de totale klantenportefeuille. Deze bedrijven vertonen een redelijk risico op wanbetaling, maar ze brachten de voorbije drie jaar wel 16 miljoen euro aan omzet binnen. Deze klanten kunnen in het beste geval evolueren naar A-klanten, maar ook verder afglijden naar het C-segment. Opvolgen en goed in de gaten houden dus.

C-segment (multiscore 0-30)

134 klanten hebben een multiscore lager dan 30 en vertonen dus een acuut risico. De voorbije drie jaar zorgden ze samen voor een omzet van bijna 6 miljoen euro. In dit segment zitten overigens 57 klanten met een score 0.

Conclusie inzake debiteurenbeheer

B en zeker C-klanten vormen een dreigend gevaar en dienen permanent opgevolgd te worden. Dat kan perfect via monitoring, waarbij Bouw & Steen telkens een bericht krijgt als er wat gebeurt bij één van die klanten. Dat kan positief of negatief zijn en onze groothandel weet meteen of hij moet ingrijpen of niet.

Wat daar ook bij helpt, is het dashboard. Het dashboard geeft een duidelijk beeld van de financiële sterkte of zwakte van de volledige klantenportefeuille.

Ledger.JPG

Als Bouw & Steen elke morgen zijn dashboard opent, dan kan elke medewerker zien welke wijzigingen er in de klantenportefeuille geweest zijn. Het is vervolgens aan de gebruiker zelf om te bepalen hoe hij daar - in combinatie met de aparte monitoring-berichten - mee omspringt. Want heel wat klanten zullen in verschillende situaties steeds individueel bekeken moeten worden.

  • Wat als de multiscore van een grote klant uit het B-segment verder wegzakt?
  • Wat als de betaalscore van een klant goed oogt, terwijl die toch voor een aanzienlijk bedrag open staat?
  • Of wat als een belangrijke klant een grote bestelling plaatst terwijl hij nog een openstaand saldo heeft van enkele 10.000 euro?

Wie goed geïnformeerd is, kan het risico in ieder geval beperken. Het zal elke dag tijd vragen van de Bouw & Steen, maar die inspanning zal zich op termijn dubbel en dik terugbetalen.

En de krimpende klantenportefeuille?

Het C-segment mag dan slechts 13% van het volledige klantenbestand vertegenwoordigen, maar er gaat nog altijd behoorlijk wat geld in om. Valt hier een stuk van weg (door een faillissement bijvoorbeeld), dan zal Bouw & Steen behoorlijk wat extra omzet moeten genereren om dit verlies goed te maken.

En daar ligt een tweede probleem: het aantal klanten dat effectief wegvalt (door faillissement, maar ook door stopzettingen en fusies) wordt niet gecompenseerd met nieuwe klanten. Het salesteam dat uit vijf verkopers bestaat, brengt zijn tijd vooral door bij bestaande klanten. Op zich geen slechte strategie, maar met de ABC-analyse in het achterhoofd, stelde de bedrijfsleider zich terecht de vraag of ze dat wel efficiënt deden. De analyse geeft het salesteam in ieder geval een mooie houvast om hun inspanningen richting te geven. Over de aanpak om sales efficiënter in te zetten en de klantenportefeuille uit te breiden met A-klanten, leest u meer in een tweede blog.